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强化质量风险控制促进行业健康发展

在《财政部关于推动评估机构做大做强做优的指导意见》发布一周年之际，中国资产评估协会发布了《金融企业国有资产评估报告指南》、《评估机构业务质量控制指南》、《著作权资产评估指导意见》。三项准则的出台进一步完善了资产评估准则体系，为评估师执行金融资产、著作权资产评估作出规范，为评估机构规范内部治理、健全质量控制体系指引了方向，为评估机构做优做强做大进一步提供和完善了基础平台。
一

资产评估行业是在建设社会主义市场经济过程中成长起来的新社会组织。具有市场经济中价值发现者功能的资产评估行业，在各级政府部门的支持和全行业同仁的共同努力下，在社会经济生活中起到重要的影响和作用并得越来越得到社会广泛认同。随着市场经济的发展，资本市场的活跃，各种复杂性交易的出现，交易客体更为多样，对执业评估师提出更高的专业胜任能力要求。强化评估机构内部治理结构，建立可行的持续发挥作用的质量控制体系，提供可信赖的评估报告，是资产评估行业现阶段的共识，是监管机关对评估机构的要求，也是社会各界对资产评估专业健康发展的期待。
《评估机构业务质量控制指南》，指导评估机构建立有效的质量控制体系，降低执业风险，提高业务质量，有利于进一步提升行业整体的社会公信力。2010年是评估行业按照党中央关于创先争优活动要求，根据财政部统一部署，积极开展创先争优活动，进一步深化学习和实践科学发展观，以党建带队伍建设，以党建促评估发展，牢记使命，践行使命，依法执业，取得可喜成果的一年。《评估机构业务质量控制指南》的出台，及时为评估机构如何建立质量风险控制体系提供了良好的指导作用，具有十分重要的现实和历史意义。

二

    《评估机构业务质量控制指南》要求评估机构在执业过程中，应建立起从业务的拓展开发、业务的承接、业务的运作以及内部的审核控制、业务水平的提升及改进以及监督反馈等全业务链条的内部质量风险控制体系，我们体会重点要加强机构内部机制建设、抓好工作程序的标准化建设、全面推行质量控制体系建设。
    评估机构通常根据在项目中的职能，配有业务承接、业务承做、质量控制等职能部门（或人员）。机构负责人或主要合伙人往往是业务承接的主要人员，对项目的承接、承做以及报告的出具拥有较大话语权。评估机构规模偏小和市场竞争激烈，以及评估机构作为受托人的法律地位，使评估机构经常处于弱势地位，加之有时专业能力不足，迫于客户压力，在内部没有制衡的情况下，容易出现风险防范缺失。所以建立内部市场研发、调度运营、技术标准、质量审核、监督反馈各职能部门相对独立的制衡机制十分重要。中联评估公司在做优做强做大过程中，在继续实行以往实践证明行之有效的风险控制委员会领导下的首席评估师负责制，对质量风险实行一票否决制的同时，通过研发中心、技术中心、运营中心三大相对独立的部门，对集团总部及分支机构按业务过程分工管理，系统性建立了承接、作业、审核、监督相对独立的内部风险制约和防范机制，加强每一环节的管理，最大限度地降低项目中可能存在的系统性内在风险。
    有效的质量控制体系的核心是工作程序的标准化，将评估工作的全过程分解细化，对每一个评估程序最大可能的落实标准化。评估行业是以人力资源作为重要资本的行业，人的因素在评估机构运营及评估项目的运作方面发挥着主导作用，资产评估的专业特性又具有主观性的专业判断。由于来自于不同机构、不同人员间存在工作习惯差异，最大限度地发挥从业人员的主观能动性的同时，也会放大个别偏差所导致的专业判断失误，进而导致项目出现质量事故。建立标准的工作程序，将评估过程中的每一步都制度化、规范化、专业化，可以解决人员不同导致的报告水准参差不一问题，也可以避免违背职业道德、影响机构信誉与报告质量问题的发生。
    全面质量控制（TQC）在工业企业早已不是新鲜话题，但评估行业由于历史较短，这一观念尚未在行业内得到普及。评估机构的质量风险管理不仅仅是评估报告的三审制度，而应贯穿于评估业务的事前、事中、事后的全过程。仅靠评估报告复核人员的事后检查是消除不了评估风险的，即使审核中发现问题拒绝出具报告同样会带来时间、成本、信誉上的伤害。只有通过不断培训教育，加强业务承接环节、作业环节的人员风险意识，严格执行事前、事中的风险控制工作程序，在第一时间消除风险才是最经济的。推行全面质量控制制度，结合报告的三审复核制度形成全过程全面质量控制，才能真正起到控制风险、降低风险的作用。

三

    在落实财政部推动评估机构做大做强做优的指导意见，试点母子公司做优做强做大评估行业的过程中，我们深感责任重大。按照《评估机构业务质量控制指南》要求，建立健全有效的集团质量管控体系，将是中联集团组建后的首要工作。只有评估风险控制住了，评估报告质量有效保证，社会声誉评价良好，评估行业做优做强做大的目标才能全面达成。
    中联评估在多年的执业过程中形成了良好运营机制及质量风险控制制度，力求将风险控制工作做到前面，为推进评估机构做优做强做大提供了强有力的保证。贯彻《评估机构业务质量控制指南》，我们将进一步强化风险控制制度和程序，具体来说就是建立全面的风险控制体系，包括项目承接前的风险控制、项目进行过程中的全面监控以及项目后期的评价完善制度。
    在承接项目过程中，中联评估始终将风险评价放在最重要的位置，中联评估建立了项目开发人员评价标准，只有从业经验丰富、风险控制能力强的合伙人通过公司质量风险控制委员会的评审后才能成为市场开发人员，公司根据市场开发人员的专业特长建立起首席开发人制度，在日常工作中，首席开发人员注重宏观经济政策、行业发展状况以及资本市场的相关研究，对潜在的评估项目进行初步判断，并根据分工全程跟踪。首席开发人员在与客户洽谈中，需对项目风险进行预评价，并将相关技术问题及潜在风险做出初步预防措施，经公司质量风险控制委员会进行评价后才可进入实质性的承接环节，这样最大限度地化解了评估项目的固有风险。通过对《评估机构业务质量控制指南》的学习，中联评估集团计划通过实施市场开发人员的一体化管理，将中联评估的市场开发与经营理念、质量控制目标贯彻落实到每一个子公司，统一集团的市场开发模式，防止因快速增长而产生的副作用。
    在项目营运过程中，中联评估实行的是全过程质量控制，在项目的立项、计划、现场的操作规程、重大风险问题的处理、报告的内部审核等方面均建立了标准操作规程，使资产评估这一专业个性化服务与质量管理全面结合起来，针对评估项目的不同阶段，采用不同的质量控制措施，通过评估计划的审核、项目的过程监控、内审前置、过程纠偏等手段，将每一个评估项目均纳入到质量管理体系中，达到全面覆盖、不留死角的质量控制目标。在集团化过程中，中联评估集团通过整合各区域公司设立了子公司，由于原评估理念、操作习惯、地域文化等方面的差异，集团与各子公司间存在较大的差异，整合后的规范是一个痛苦的过程，甚至可能使区域公司业务出现暂时的下降，中联评估本着质量是机构第一生命的原则，结合质量控制业务指南的相关要求，准备通过人员间的交换、项目间的合作、技术骨干的统一调配管理等手段，快速实现集团内部质量的统一，达到质量目标均质化的要求。
    中联评估特别重视项目的后评价，评估报告出具后，项目经理会及时跟进相关主管部门的审核环节、经济行为的实现情况等，重视相关当事方及社会公众对评估项目的反馈情况。通过对反馈情况的总结分析，不断提高执业水平，并通过中联研究院的相关科研办量，将相关执业成果固化，成为指导后续项目的重要参考资料，根据技术发展情况不断更新。在集团化运营后该项目工作的重要性也更突显，由于集团内部子公司间在合作的同时也存在竞争关系，如不能加强后评价工作，将会给集团的发展带来负面影响。为解决这一问题，中联评估拟建立母子公司一体化运营平台，集团专设岗位协调这一问题，在后评价中业绩良好的子公司在同等情况下优先获得集团的客户、技术支持，并通过优胜劣汰的方式使集团血液不断更新。
    中联评估在十几年的发展历程中以专业立所，在新的业务、新的领域方面不断研究、探索，及时发现新的评估需求，并拿出相应的解决方案，解决了众多技术难题，形成评估领域新的突破。在集团化后如何保持这一优势是一个新的课题，中联评估集团计划通过建立优秀执业案例示范中心，及时将新的评估理念、方法向各子公司进行传授，并进而引领行业的不断发展。